LIVRES – Une mine pour les vacances « Les Communautés d’Innovation ». De la liberté créatrice à l'innovation organisée

Le livre « Les Communautés d’Innovation » (Ed EMS) dont parlait Louis-Pierre Guillaume est sorti. 

 fr.linkedin.com/in/louispierre 

Voir son excellent article au chapitre 8 sur le programme Communities@Work de Schneider Electric.

Un livre comme je les aime :

-        Travail d’équipe cohérent et coordonné avec des auteurs d’horizon varié (chefs de projets, universitaires, conseils …)

-        Onze cas d’entreprises portant sur des communautés très diverses, avec les leçons apprises, les bonnes pratiques, les gains pour les diverses parties prenantes, la description de certains outils méthodologiques … Bonne synthèse au chapitre 13.

-        Une partie théorique très réduite (20 pages), orientée action et synthèse des connaissances. Intéressante approche sur le « Middleground » qui actualise selon moi l’approche de Nonaka sur la βa, en intégrant la dimension d’innovation ouverte et les Communautés pilotées. Cerise sur le gâteau : la mise en avant du rôle du manager comme « jardinier de la connaissance » développant le concept d’un « apprivoisement respectueux» des communautés (to harness communities).

11 Cas étudiés : Ubisoft Montréal, Salomon, Decathlon, Nadeo, Renault, Michelin ; Schneider Electric, SEB, Schmidt Groupe, Hacking Health et Humanicité.

Quelques heures de lecture agréable pour la plage ? Enjoy !

Bonnes vacances

Pierre

Site de l’éditeur

http://www.editions-ems.fr/livres/collections/regards-sur-la-pratique/ouvrage/442-les-communautés-d-innovation.html

Sommaire

http://www.editions-ems.fr//images/emscatalogue/ouvrages/sommaire_som_Communautes-innovation.pdf

Extraits (détaillant les chapitres du livre).

http://www.editions-ems.fr//images/emscatalogue/ouvrages/extrait_e_Communautes-innovation.pdf

L'association CoP-1 a tenu ce week-end son Barcamp annuel. Bientôt un autre évènement CoP-1. 1-2

L'association CoP-1 Knowledge Management & Collaboration a tenu ce week-end son Barcamp annuel. Les débats ont porté sur l'évolution du contexte de l'entreprise (modification des écosystèmes de travail et des statuts, ouverture et porosité interne / externe, impacts de la digitalisation et de la robotisation sur les métiers - dont ceux du  tertiaire, Big Data in et out ...).

Le Président, Martin Roulleaux-Dugage a fait une première synthèse de l'évolution de la gestion de la connaissance et de ses perspectives.

Un évènement prochain permettra aux membres de poursuivre ces travaux, en analysant les expériences et visions sur ces thèmes.

Pierre Prével

Billet du Président Martin Roulleaux-Dugage :

Le KM de terrain, c'est le KM intégré aux opérations. Grace à la mobilité, on donne désormais au collaborateur la possibilité de capturer de l'information et de la transmettre en temps réel pour y être traitée sans devoir passer par l'intermédiaire de formulaires et de rapports. De même, on donne au "back office" la possibilité d'interagir directement avec le collaborateur soit directement, soit indirectement par l'intermédiaire d'algorithmes et de modèles prenant en compte les données transmises par le collaborateur, consciemment (ex: capture de données) ou non (ex: géo localisation).

L'intégration du KM aux opérations à un avantage, celui de légitimer le KM en l'intégrant dans les opérations plutôt que de le cantonner à un rôle de support, souvent discrétionnaire. Mais cette intégration à un effet induit, qui est de ne plus pouvoir faire clairement la distinction entre ce qui est du domaine du KM (le management des connaissances) et ce qui est du domaine du management opérationnel. D'où un problème encore plus aigu qu'aujourd'hui de positionnement de notre pratique de Knowledge Managers dans l'entreprise.

Il me semble en effet que notre positionnement originel était sur l'apprentissage: le KM était censé servir le collaborateur dans son besoin d'apprendre DANS l'action, ce qui faisait suite à la formation qui avait pour objectif de lui permettre d'apprendre AVANT l'action. Mais avec l'arrivée du web, et sa généralisation dans nos entreprises, l'apprentissage dans l'action est devenu effectif, même si c'est plus ou moins bien fait suivant les entreprises.

L'association CoP-1 a tenu ce week-end son Barcamp annuel. Bientôt un autre évènement CoP-1. 2-2

Car le web sert essentiellement à apprendre. C'est n'est pas un hasard si le KM est né avec le web, car les Knowledge Managers sont les premiers à avoir compris que la révolution du web était en réalité une révolution dans les modes d'apprentissage (learning), bien avant la communication ou les transactions commerciales. Il fallait donc apprendre à domestiquer le web, à surfer sur la vague, et c'est ce que nous avons tous fait dans nos entreprises. Nous étions des visionnaires et des expérimentateurs. Nous sommes des enfants du web. Mais le web évolue tellement vite que nous devons aussi réinventer notre métier en permanence, et rajouter à la panoplie de nos outils des nouvelles techniques d'apprentissage qui viennent du monde du web: aux taxonomies, ontologies et mots-clés, il a fallu ajouter les communautés et les réseaux sociaux, et maintenant les jeux, la simulation et la modélisation.

Le KM était par essence une sous-fonction support, souvent portée par la DRH, la DIRCOM ou la DSI. Avec les web des objets, le système d'information de l'entreprise EST désormais l'entreprise. Il faut apprendre ou mourir. La DSI ne peut donc plus se cantonner dans un rôle de fonction support, et le KM non plus. Notre rôle sera toujours d'être à l'avant-garde de l'entreprise digitale, et d'en comprendre un peu avant tout le monde les ressorts, les effets et les implications, afin de la maîtriser. Nous savons, nous, que la révolution digitale s'accompagne de remises en question fondamentales en terme de stratégie, d'organisation et d'attitudes.

Il me semble que le message principal que nous devons adresser à nos chefs c'est que le web, et tout particulièrement l'Internet des objets donne soudain une valeur considérable à l'information bien maîtrisée, qui devient, encore plus que par le passe, un actif stratégique.

Tant que l'information est traitée par des machines ou utilisée en mode "information up / implémentation down" pour piloter (rapports d'activité) ou influencer (PUB, communication officielle) cela ne nous concerne pas en tant que Knowledge Managers, car c'est de l'information fongible et sans grande valeur dans le temps. Mais dès qu'elle est produite et consommée par des personnes dans un but d'apprentissage et d'aide à la décision, alors nous devons être en première ligne. Si nous ne le sommes pas, alors la qualité de ces systèmes s'en ressent. Ils deviennent inefficaces, entropiques, toujours recommencés. Nous sommes les les premiers à savoir que la construction de la connaissance collective en tant qu'actif exige qu'on s'y intéresse en tant que telle, et que c'est toujours une réflexion sur l'organisation à mettre en place pour tirer le meilleur parti des outils qui permettent de la créer, de l'enrichir et de la diffuser. Et c'est toujours une organisation plus horizontale, moins centralisée, plus agile... Sinon, à quoi bon encourager la polyvalence des collaborateurs? A quoi bon leur permettre d'apprendre ?

Réussir son déploiement - quelques points clefs 1-6

Réussir son déploiement - quelques points clefs

Les sources les plus courantes de difficultés ou d'échec

Elles sont nombreuses, et peuvent parfois se conjuguer :

- Une approche prioritairement axée sur l'outil informatique : un système est d'abord une réponse à des besoins d'un métier, dans un contexte, avec une population cible. Il faut bien connaître ce triptyque pour être efficient, et ne pas hésiter à segmenter (si divers métiers, divers contextes, des populations hétérogènes ...).

- Une mauvaise analyse des impacts opérationnels, psychologiques de la solution sur la vie des personnes concernées et de leurs interlocuteurs (clients, managers, collègues, partenaires ...). La dimension processus doit être prise en compte, notamment "aux charnières".

- Le choix d'une période défavorable (pointe très forte d'activité, tensions sociales, chômage partiel ...).

- La mise en œuvre d'une stratégie de déploiement inadaptée (big bang brutal qui crée des peurs et des blocages, déploiement trop progressif qui entraîne des ruptures dans les processus et qui oblige par exemple certains acteurs a saisir les mêmes données dans deux ou trois outils.

- Une définition insuffisante de la place du nouvel outil dans la cartographie fonctionnelle des systèmes utilisés par la population cible, ou une information insuffisante sur l'outil a utiliser pour une opération. Dans le même ordre idée, l'obligation de passer fréquemment d'un outil à l'autre (de façon non transparente pour l'utilisateur) est une source de résistance au changement, de stress, d'erreurs et de fatigue.

- Un recettage insuffisant laissant subsister des bugs, ou l'apparition de pannes, qui ont souvent pour effet de retarder fortement l'adoption de la solution.

Quelques lectures sur ce sujet ici [1][2]

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[1] Voir l'article   http://jardindestalents.blogspot.fr/2007/12/oeb-suite-problmatique-de-mise-en-place.html

[2]  Voir l'article  http://jardindestalents.blogspot.fr/2007/12/oeb-suite-problmatique-danimation-de.html

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Réussir son déploiement - quelques points clefs 2-6

Quelques leviers pour le succès :

Ces leviers doivent être utilisés tout au long de la vie du projet, y compris avant et pendant le déploiement, mais également dans la durée jusqu'à ce que l'adoption soit bien établie.

Avant et pendant la conception du système : étudier le contexte de travail de(s) la population(s) cible(s), associer les utilisateurs aux expressions de besoins, à la définition des cahiers des charges fonctionnels et effectuer des tests d'abord partiels, puis complets avant le déploiement, en gardant un délai permettant de réaliser d'éventuels ajustements. Procéder de la même façon pour les évolutions et versions ultérieures.

Analyser les impacts de la solution sur le quotidien de l'utilisateur et déterminer les gains, les pertes, les craintes ou frustrations de toute nature qu'elle peut provoquer (par exemple un changement peut être très facilement accepté s'il résout un problème important pour l'utilisateur, ou très mal ressenti s'il met en cause l'image que l'utilisateur a de son métier, et qui est source de fierté ou de sécurité). [1]

Définir un plan de déploiement adapté à la nature et à la profondeur du changement induit par le nouvel outil, en intégrant dans ce plan des actions de communication, de rassurance, de management, d'information, de formation, d'accompagnement, et de célébration des succès.

Impliquer dans ce plan de conduite du changement les divers acteurs : équipes informatiques, organisation-logistique, RH, managers de proximité et de deuxième niveau, experts, jeunes collaborateurs (par leur implication dans des présentations de la solution et/ou des actions de reverse mentoring par exemple), équipes de maintenance et bien entendu, les utilisateurs finaux.

Penser à la pérennité des actions de formation - information, à destination des flux de nouveaux entrants ou de collaborateurs mobiles (turn over).

Créer et maintenir à jour des outils pédagogiques individuels (plaquettes, memos, modes d'emploi, vidéos, aides en ligne) et des aides personnalisées (help desk auprès de collaborateurs devenus experts de l'utilisation de la solution, et non de techniciens de l'outil). Le même type d'équipe peut avoir pour mission d'assurer la modération du système (gestion des comportements non souhaités) ou son animation (incitation à une utilisation optimale dans la durée).

Tous les types de systèmes sont concernés et particulièrement les Réseaux Sociaux internes d'Entreprise (RSE).

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[1] Voir l'article http://jardindestalents.blogspot.fr/2013/07/nature-et-profondeur-du-changement.html

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