Les projets de management des connaissances : facteurs clés de succès

1- La vision, l'alignement stratégique et le consensus sur les objectifs : aligner la stratégie KM sur la stratégie de l'entreprise, s'appuyer sur les besoins des utilisateurs et managers, créer une vision collective et partagée, négocier un business plan et un plan d'actions les plus réalistes et consensuels possibles.

2- Le temps est notre ennemi ou notre allié : préférer les petits pas au "Big Bang", définir des objectifs raisonnables et cadencés, prévoir une animation et un accompagnement dans la durée, en les réduisant quand les utilisateurs auront adopté les nouveaux usages. Prévoir les besoins liés au turn-over.

3-Utiliser l'effet réseau : pour faciliter la conception et le déploiement du projet, il est utile de repérer et de s'appuyer sur des relais ("ambassadeurs" ou "évangélistes") chargés de contribuer à la promotion du projet et au recueil d'informations terrain. S'appuyer sur les communautés de pratiques des métiers, mettre en réseau les acteurs du projet, et l'animer. Utiliser la viralité (nénupharisation), notamment via le réseau social de l'entreprise.

4-Prendre en comte et s'appuyer sur l'existant : recenser, étudier, utiliser si c'est pertinent l'existant KM et les anciens projets KM  et de conduite du changement (démarche en mode collaboratif). Examiner l'existant technologique pour l'utiliser ou déterminer les solutions plus facilement acceptables par la Direction des systèmes d'information. Étudier la culture des collaborateurs impliqués dans le déploiement du projet pour déterminer les leviers et freins éventuels. Veiller à la cohérence entre les divers projets et notamment éviter l'effet d'avalanche pour l'utilisateur.

5- Favoriser l'engagement, la coopération, la collaboration : cela passe par le recueil et la prise en compte des besoins et attentes des divers acteurs (utilisateurs, managers -notamment de proximité pour que le KM soit un levier managérial -, experts et fonctionnels, dirigeants). Les consulter régulièrement (en direct ou via les relais). Utiliser des moyens de partage les plus simples et ergonomiques possibles). Animer, écouter, accompagner, réguler au besoin. Reconnaître la valeur des contributions (mettre en avant dans la communication les équipes  plus que les personnes). Communiquer régulièrement sur la valeur produite (dont les "victoires rapides" / "quick wins") pour entretenir le sentiment de réussite et d'utilité autour du projet. Créer et maintenir une ambiance agréable, avec des moments de convivialité et des échanges phatiques. Admettre et prendre en compte les résistances au changement.

6- Créer un processus continu intégré par les métiers : au delà du projet, les divers métiers doivent s'approprier les usages et acquis KM. Il est important de prévoir et accompagner le transfert aux responsables métier, et l'intégration dans leurs outils et dans leurs pratiques, y compris managériales (évaluation, formation, promotion ...), en créant ou adaptant les moyens  et outils de travail, d'information, de formation et d'assistance . C'est le rôle du sponsor du projet d'y veiller, afin de pérenniser les nouvelles pratiques et les gains du projet.

7 : Mesurer les résultats et la contribution à la performance : cette mesure porte sur l'usage des pratiques préconisées par le projet et sur les gains ressentis par les utilisateurs et managers (enquêtes, sondages, interviews). Dans le cadre de la capitalisation et du partage, cela inclut les contributions (Givers), mais surtout les réutilisations (Takers) des connaissances, qui génèrent l'apport de valeur aux utilisateurs et le retour sur investissement (ROI).

Les projets de management des connaissances : erreurs et risques à éviter.

1-Objectif mal défini et/ou non partagé

Plusieurs causes de difficulté sont possibles et cumulables :

- un objectif consensuel peut devenir flou ou déséquilibré dans la prise en compte des attentes des divers acteurs,

- le choix des connaissances peut être inadapté dans leur nature (ex. connaissances académiques difficiles à adapter au travail quotidien), dans leur niveau (ex. viser un niveau d'expert pour des utilisateurs débutants), dans leur nombre (trop de connaissances hétérogènes) ...

- vouloir tout capitaliser amène souvent à l'échec. Une sélection est indispensable notamment en fonction de la criticité des connaissances.

- ne pas travailler assez à l'accessibilité aux connaissances provoque l'effet "capharnaüm". Les utilisateurs ne trouvent pas ce qu'ils cherchent (des réponses à leurs problèmes, directement ou  via les documents ou les personnes idoines). Dans les documents décrivant les connaissances (notamment retours d'expérience des projets), bien veiller à indiquer les noms et coordonnées des personnes à contacter pour des compléments d'information.

- recours insuffisant au recueil des besoins et attentes des acteurs, et prise en compte insuffisante de leur contexte, communication insuffisante,

- choix du moment et du rythme inadéquats pour ce projet,

- relations de pouvoir ou d'influence mal comprises ou maitrisées,

- sponsor mal choisi ou insuffisamment impliqué.

2- Demander trop d'efforts aux utilisateurs :

Demander trop d'efforts aux utilisateurs dans un temps trop court amène ceux-ci à se décourager et à abandonner ou adopter des pratiques de contournement. Les actions de communication et d'animation permettent d'entretenir leur motivation, si les divers projets ne provoquent pas "l'effet avalanche" sur l'utilisateur et son manager.

Veiller à ces trois points :

- simplicité, accessibilité, fiabilité des outils (chasse aux bugs et indisponibilités) , assistance et formation efficaces, travailler l'efficacité de la recherche (indexation, ontologies, moteurs ...)

- procédures simplifiées, légères et compréhensibles,

- rapport gain / effort optimisé.

3- Ne pas accorder assez de temps au changement :

Le changement nécessite souvent du temps (loi de Hofstadter[1]).  Après une phase apparente d'appropriation, les utilisateurs ont aussi tendance à oublier, et à passer à un autre sujet. Des "piqûres de rappel" sont souvent nécessaires. L'intégration dans les process et outils de travail des pratiques KM préconisées doit être faite rapidement pour éviter la régression. Il ne faut pas arrêter l'accompagnement trop tôt. Il faut aussi tenir compte de la culture des utilisateurs et de l'entreprise, notamment en matière de relation au temps et à l'autorité.

4- Trop se focaliser sur le projet :

Un projet  KM est un moyen et non un but. Un projet est réussi quand la structure hiérarchique prend le relais et intègre les résultats, les méthodes et les outils du projet pour les pérenniser, les maintenir et au besoin les faire évoluer, et que les gains attendus sont obtenus en qualité et quantité souhaitées de façon durable..

5- Ne pas prévoir l'avenir :

Un projet  KM doit intégrer les évolutions : Il convient de prévoir l'accueil des nouveaux utilisateurs, la transmission des expériences et connaissances, la maintenance et l'évolution du système, notamment si les activités, l'environnement technologique, juridique, économique change .

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[1] loi de Hofstadter (ou Loi de glissement de planning), loi empirique :"Il faut toujours plus de temps que prévu"   https://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Hofstadter