vendredi 9 juin 2017

Bâtir une formation au Knowledge Management 1-5


Vous devez former des personnes sur le thème du Knowledge Management.
Former est un métier. N’hésitez pas à vous appuyer sur vos équipes. Le diable se cache dans les détails : préparez bien votre action, la logistique, la communication …

Je vous propose la démarche suivante :
1.     Questions à vous poser
2.     Choix des objectifs, contenus, méthodes, moyens, évaluations.
3.     Recueil des attentes des sponsors et des futures  formés
4.     Définition d’un scénario réaliste
5.     Création des supports pour chaque séquence
6.     Organisation de la logistique
7.     Animation, régulation, ajustements
8.     Post formation : évaluations, communication, transfert dans le réel, bilans, réactivations


1-    Questions à vous poser
Quel type de projet KM y a-t-il dans l’entreprise ? Etat de maturité ? (Y a-t-il eu des communications, un début de réalisations, sommes-nous en « run » ?).
Objectifs et gains attendus de ce projet pour l’entreprise ? pour les personnes ? (Equilibre ?). Conséquences pratiques du projet sur les personnes. Aspects psychologiques et organisationnels.
Typologie des personnes à former et leurs rôles dans le projet.
Comment cette action de formation va-t-elle se transférer et se poursuivre dans le réel ?

Y a t-il déjà eu des expériences de KM dans l’entreprise ? Avec quels résultats ? 

Bâtir une formation au Knowledge Management 2-5

1-    Choix des objectifs, contenus, méthodes, moyens, évaluations.
Objectifs = pourquoi ? Contenu = quoi ? Méthodes = comment ?
L’objectif, c’est le résultat concret attendu de l’action de formation : les personnes auront acquis des savoirs (à différents niveaux), des savoir-faire (idem) et des savoir-être – comportements.
Les niveaux visés induisent les méthodes à utiliser et impactent sur la durée de la formation.
Niveau 1 – savoir que çà existe, pouvoir en parler
Niveau 2 - savoir-faire une action (en regardant le mode d’emploi si besoin)
Niveau 3 - savoir-faire une action en respectant les standards de délai, qualité, coûts de la profession
Niveau 4 - savoir-faire une action même en cas d’écart par rapport à la norme, faire face a des difficultés ou adaptations
Niveau 5 - savoir-faire évoluer une action, innover, transmettre, modéliser.
A partir du niveau 2, le discours ne suffit plus en formation, il faut mettre les formés en action, au plus près de la situation réelle cible.
La formation n’est pas le moyen unique, universel. Elle doit souvent accompagner l’action managériale, la communication, les actions d’organisation et d’équipement …
Important : les acquis doivent être mis en pratique rapidement pour ne pas être oubliés. La date de la formation doit être choisie en fonction de la date d’application sur le terrain des nouvelles pratiques.
Le formateur élabore un scénario pédagogique avec les objectifs (savoir, savoir-faire, savoir-être et niveaux visés), les contenus, méthodes et moyens, la durée des séquences et l’évaluation des résultats obtenus (ce qui montre que les apprenants ont acquis les S SF SE visés).
Important :il est tentant de viser un grand nombre d’objectifs et une ambitieuse gamme de contenus. C’est une erreur ! Notre cerveau est comme un verre, quand il est saturé, il déborde. (Voir surcharge cognitive http://surchargecognitive-houssin.over-blog.com/pages/3_La_surcharge_cognitive_cest_quoi_-867112.html).

Par ailleurs, un grand nombre de connaissances supposent d’être « digérées » et intégrées à notre stock de savoirs existants. Une certaine progressivité est utile. Il est souvent plus efficace en formation de prévoir 5 séances d’une heure plutôt qu’une formation d’une journée.

Bâtir une formation au Knowledge Management 3-5

Les méthodes peuvent être diverses :
-        Méthode des cas (thèmes proches des cas problème, mais simplifiés),
-        Jeu de rôle (permettant d’échanger les arguments de personnes de divers statuts),
-        Co-développement (dans lequel chacun passe tour à tour de la fonction de client porteur d’un problème lié à une pratique professionnelle, de consultant, d’animateur (ce dernier est le plus souvent un professionnel), les personnes étant invitées à se mettre au service des autres avec bienveillance et de partager des idées et expériences. (https://www.cadredesante.com/spip/profession/management/article/le-codeveloppement-professionnel-outil-d-intelligence-collective-au-service-des-soignants).
-        Brainstorming (quand il s’agit de produire des idées …
-        Et bien sûr les ressources habituelles de formation : documents, didacticiels, coaching…

L’évaluation doit être prévue dès le départ, à partir des connaissances visées et niveaux cibles. Il est nécessaire de définir les critères permettant de dire qu’une compétence est acquise a à un niveau donné.
Exemple : un savoir-faire de niveau 4 se détecte quand un opérateur arrive à traiter un cas dans lequel certains aspects ne sont pas habituels ou standards
Un savoir de niveau 1 est repérable quand un participant parvient à expliquer les grandes lignes d’un projet, d’un concept ..
Le formateur doit raisonner au niveau des individus et du groupe.
Le rôle du groupe est important dans l’apprentissage car c’est un lieu/objet qui permet aux personnes de s’exprimer sans trop s’exposer, de confronter leurs idées et représentations (https://fr.wikipedia.org/wiki/Repr%C3%A9sentation_mentale ), d’échanger, de se comparer, de se rassurer …
Le formateur n’est plus un dispensateur de savoirs. Son rôle principal est désormais de créer de situations favorables à l’apprentissage, et d’inciter les personnes à s’engager et produire. Il est aussi le gardien de la sécurité des personnes.

1-    Recueil des attentes des sponsors et des futurs formés

Comme pour toutes les actions de formation, il est important de recueillir les avis et attentes des commanditaires, sponsors et pilotes du projet, mais aussi et surtout des participants et relais de terrain. En effet, un projet de KM est un projet de changement qui va impacter le quotidien des divers acteurs.

Bâtir une formation au Knowledge Management 4-5


2-    Définition d’un scénario réaliste

Le formateur doit définir un scénario réaliste, c’est à dire avec un nombre adapté d’objectifs, un choix pertinent de méthodes et contenus, des supports adaptés, un timing offrant des souplesses et possibilités d’adaptation.

-    Création des supports pour chaque séquence
Le support est important pour faciliter le guidage du groupe, et la mémorisation. Il ne faut pas qu’il devienne un carcan.
A éviter : supports PPT trop touffus dans lesquels tout est rédigé.
Très utile : outils et références utilisables sur le terrain dans l’action, ou pour creuser un point particulier.

2-    Organisation de la logistique
C’est un élément majeur pour le succès de la formation.
Il faut disposer en juste à temps de locaux, matériels, acteurs (dont intervenants et managers), L’hébergement et la restauration doivent être adaptés. Les transports doivent être prévus. Les moyens informatiques doivent faite l’objet d’une attention particulière : ouverture des sessions, envoi des codes, test des matériels, comptabilité, bande passante, firewalls …
Une formation en ligne nécessite une pédagogie adaptée et une préparation spécifique.

3-    Animation, régulation, ajustements

L’animation a pour principale difficulté la gestion du temps (en douceur), sans stresser le groupe mais en évitant les digressions trop fréquentes.
La seconde dimension majeure est la gestion simultanée des divers participants, et la possibilité pour chacun de s’exprimer s’il le souhaite.

La régulation consiste à éviter les conflits de personnes, les incivilités, les contestations stériles … 

Bâtir une formation au Knowledge Management 5-5


Quelques pratiques utiles d’animation :
-        La question ouverte qui permet de recueillir les idées et avis, et de connaître le niveau le connaissance d’une personne sur un sujet. Exemple : quelles méthodes de management de la Connaissance connaissez-vous ?
-        Le tour de table du matin « qu’avons-nous retenu d’important la dernière fois ? » (Réflexion individuelle, les personnes notent, ils peuvent compulser leurs documents. Recueil tour à tour et notation au tableau. Rapide synthèse et éventuellement précisions.  (Voir PIAGET http://www.fondationjeanpiaget.ch/fjp/site/ModuleFJP001/index_gen_module.php?IDMODULE=16).°
-        Le schtroumpf grognon : l’animateur demande aux participants de mettre en avant tout ce qu’ils n’aiment pas dans une idée, tout ce qui peut faire rater un projet … Puis ensuite les participants deviennent grand schtroumpf plein de sagesse et d’expérience et recherchent ensemble comment on peut gérer ces divers aspects, prévenir les risques, aides éventuelles …

1-    Post formation : évaluations, communication, transfert dans le réel, bilans, réactivations
La formation n’est pas une fin mais un commencement. L’évaluation permet de vérifier la qualité de la formation, et une communication régulière entretient le désir des collaborateurs de participer aux formations.
La formation contribue à la promotion de concepts et pratiques. Mais pour que le réel évolue, il faut que le terrain les adopte. C’est pourquoi il faut aussi informer ou former les managers de tous niveaux, les experts, les relais …
Un bilan régulier avec une enquête terrain permet de vérifier cette avancée. Des actions de réactivation : formation, information, communication devront être mise en œuvre si besoin, sous le pilotage du projet de KM.

Jardin des Talents - juin 2017

mercredi 8 juin 2016

Les projets de management des connaissances : facteurs clés de succès



1- La vision, l'alignement stratégique et le consensus sur les objectifs : aligner la stratégie KM sur la stratégie de l'entreprise, s'appuyer sur les besoins des utilisateurs et managers, créer une vision collective et partagée, négocier un business plan et un plan d'actions les plus réalistes et consensuels possibles.
2- Le temps est notre ennemi ou notre allié : préférer les petits pas au "Big Bang", définir des objectifs raisonnables et cadencés, prévoir une animation et un accompagnement dans la durée, en les réduisant quand les utilisateurs auront adopté les nouveaux usages. Prévoir les besoins liés au turn-over.
3-Utiliser l'effet réseau : pour faciliter la conception et le déploiement du projet, il est utile de repérer et de s'appuyer sur des relais ("ambassadeurs" ou "évangélistes") chargés de contribuer à la promotion du projet et au recueil d'informations terrain. S'appuyer sur les communautés de pratiques des métiers, mettre en réseau les acteurs du projet, et l'animer. Utiliser la viralité (nénupharisation), notamment via le réseau social de l'entreprise.
4-Prendre en comte et s'appuyer sur l'existant : recenser, étudier, utiliser si c'est pertinent l'existant KM et les anciens projets KM  et de conduite du changement (démarche en mode collaboratif). Examiner l'existant technologique pour l'utiliser ou déterminer les solutions plus facilement acceptables par la Direction des systèmes d'information. Étudier la culture des collaborateurs impliqués dans le déploiement du projet pour déterminer les leviers et freins éventuels. Veiller à la cohérence entre les divers projets et notamment éviter l'effet d'avalanche pour l'utilisateur.
5- Favoriser l'engagement, la coopération, la collaboration : cela passe par le recueil et la prise en compte des besoins et attentes des divers acteurs (utilisateurs, managers -notamment de proximité pour que le KM soit un levier managérial -, experts et fonctionnels, dirigeants). Les consulter régulièrement (en direct ou via les relais). Utiliser des moyens de partage les plus simples et ergonomiques possibles). Animer, écouter, accompagner, réguler au besoin. Reconnaître la valeur des contributions (mettre en avant dans la communication les équipes  plus que les personnes). Communiquer régulièrement sur la valeur produite (dont les "victoires rapides" / "quick wins") pour entretenir le sentiment de réussite et d'utilité autour du projet. Créer et maintenir une ambiance agréable, avec des moments de convivialité et des échanges phatiques. Admettre et prendre en compte les résistances au changement.
6- Créer un processus continu intégré par les métiers : au delà du projet, les divers métiers doivent s'approprier les usages et acquis KM. Il est important de prévoir et accompagner le transfert aux responsables métier, et l'intégration dans leurs outils et dans leurs pratiques, y compris managériales (évaluation, formation, promotion ...), en créant ou adaptant les moyens  et outils de travail, d'information, de formation et d'assistance . C'est le rôle du sponsor du projet d'y veiller, afin de pérenniser les nouvelles pratiques et les gains du projet.
7 : Mesurer les résultats et la contribution à la performance : cette mesure porte sur l'usage des pratiques préconisées par le projet et sur les gains ressentis par les utilisateurs et managers (enquêtes, sondages, interviews). Dans le cadre de la capitalisation et du partage, cela inclut les contributions (Givers), mais surtout les réutilisations (Takers) des connaissances, qui génèrent l'apport de valeur aux utilisateurs et le retour sur investissement (ROI).